离散制造业研发管理体系如何建设？

导语：离散制造业与单产品批量研发制造型企业的业态与痛点具显著差异，需对症下药不可盲目抄袭。

任何外来的方法，需要理解其背后的本质逻辑，然后结合自身的特点进行适应性调整，而不是盲目的照搬、固化、僵化。不同企业的痛点不同，病因不同，脱离自身情况去盲目学习照搬，就有可能不对症下错药。

a)研发之重

产品是企业经营的利润来源，产品的成败因素贯穿于从回答干什么（产品战略）？值不值得干（立项决策）？怎么干（方案架构与设计实施）？干得怎么样（要素控制）？以及上市策划与生命周管理全过程，研发能力决定了能否做好产品全生命周期管理。

研发是一项系统性、创造性的工作，是产品管理过程中把不确定的因素变为确定性的过程，它是产品质量、成本、以及能否实现财务与战略成功的决定性因素，是企业的核心竞争力。

b)研发管理体系建设思路

我们需要基于系统集成产品研发管理的逻辑进行本质思考、系统思考，遵循“二八”原则努力去抓住绝大多数企业研发问题的核心痛点，尤其是针对多品种、少批量且系统复杂度高的离散型军、民品研发制造型企业，应以产品经理、系统架构、设计实施、产品测试、项目评审、项目管理这些贯穿于研发过程的核心团队组建及其能力提升训练为初期切入点，再匹配建设与之需求相应的主要流程/制度/表单记录，强调专业化分工合作，轻量级快速构建流水式作业的研发管理体系，以后再逐步迭代完善。避免初期消耗大量人力、财力、时间去建设大而全的流程/制度/表单记录体系（只见其“形”不见其“神”）却又多年不见明显改善的窘境，核心团队建设需高度契合研发管理变革初期实际研发工作流程的执行与控制需要，满足企业快速见效、逐步改进的需求，并实现数字研发管理。

c）研发管理不同于生产管理

1）生产管理强调的是执行，所以措施是要将工艺流程标准化，并要求员工严格执行；

2）研发管理是创造性的活动，研发流程应该是框架性、指导性为主，部分流程才有约束性，过多过细的流程建设谨防成为研发的障碍。

d) 研发流程制度是“形”、能力建设才是“神”

1）研发没有能力的支撑，一切流程制度文件将成为“花瓶”，推行的工作也就成了“花拳绣腿”。

2）针对具有高素质人才队伍能满足研发各阶段个人能力需求的企业，研发管理变革以管理体系方法（流程\制度\表单记录）及工具、组织建设为主，以固其“形”，其作用是组织、指导、约束、激励研发活动。

3）而目前大量企业面临的问题是研发团队个人能力素质难以支撑研发各阶段工作，需要以个人及团队能力建设为主要任务，同步去建设与之相适应的流程制度，做到“形神”兼备，协同提升。

4）少品种、大批量的产品研发制造，与多品种、少批量且复杂度高的产品研发制造（如航空军工）特点具有显著的差异，研发管理“痛点”也不一样，需要的“药方”自然也不一样，不可盲目抄袭“药方”。

e）研发体系建设内容

下图以做好研发各阶段工作为目标，列出了体系建设内容，企业需要依据自身的能力及痛点，去“开方治病”。

f）认识研发管理推进的长期性与艰巨性

研发管理体系建设在寻找到正确的路径后，需要持之以恒持续推进，切不可急功近利，急于求成。要认识到体系建设的系统性、质量控制的严密性、投入产出的滞后性、团队分工的专业性、CBB建设的共享性、能力提升的迫切性。它就是一项长周期的系统工程，伴随着企业的整个生命周期。

▲耗费了大量的时间、人力、财力，变换了众多的工具方法、路径，我们的研发问题减少了吗？企业本身及外部客户的满意度提高了吗？研发问题产生的本质与根源是什么以及究竟应该如何去提升管理水平呢？

▲体系方法、工具是“形”，而每个环节的精准实施与控制能力才是“神”。有“形”无“神”去推进研发体系，难以取得效果。